Coopérative de travail : le bien-être peut-il être une priorité non négociable ?
Le Réseau COOP et des coopératives de travail étaient présents au 93e congrès de l’Acfas, dans le cadre du colloque Prendre soin des humains et des collectifs en économie sociale et action communautaire : des métiers du care aux pratiques organisationnelles et de recherche.
Plus précisément, notre collègue Mathieu Dionne, coordonnateur des services-conseils du Réseau COOP, a animé la conférence Coopératives de travail : le bien-être des travailleurs et des travailleuses peut-il être une priorité non négociable ? Notre collègue Mylène Pinard-L’abbée, conseillère en ressources humaines et permaculture sociale, Geneviève Rajotte Sauriol de la coopérative Bleu forêt, coop de communication responsable et Maxime Tremblay de la Coopérative la Charrette, ont constitué le panel.
Cet article présente les éléments essentiels qui sont ressortis de leurs discussions, et nous montre encore une fois à quel point le modèle de la coopération du travail a des leviers intéressants pour repenser le monde du travail, et faire les choses autrement dans un monde du travail marqué par l’épuisement professionnel, l’hyperproductivité et la précarité.
Et si le bien-être des travailleuses et des travailleurs n’était pas un luxe, mais un principe de base de l’organisation du travail ?
À écouter les témoignages des coopératives de travail comme Bleu forêt, La Charrette et le Réseau COOP, une chose ressort clairement : le modèle coopératif ouvre un espace concret pour remettre les humains au centre des décisions.
Repenser le travail à partir du collectif
Dans une coopérative de travail, les membres sont collectivement propriétaires de leur entreprise. Le principe « un membre, un vote » change profondément le rapport au travail. Les décisions ne viennent pas d’une direction éloignée des réalités quotidiennes : elles émergent du collectif.
Le Réseau COOP souligne que cela transforme jusqu’aux discussions les plus stratégiques. Les finances, la croissance, les mandats ou les conditions de travail deviennent des enjeux collectifs. « Si on décide collectivement que le bien-être est prioritaire, cela se répercutera dans la coop », résume très bien Mylène.
Cette capacité à incarner ses valeurs se traduit notamment dans le choix des client·es et des contrats. Chez Bleu forêt, l’équilibre est central : accepter suffisamment de mandats pour bien vivre, sans tomber dans le surmenage. Le sens du travail est important, mais il ne doit pas se construire au détriment de la santé des personnes.
Le Réseau COOP rappelle d’ailleurs qu’on entre souvent en coopérative pour trouver du sens, mais aussi pour trouver une meilleure qualité de vie. Ce sont des questions que l’on aborde d’ailleurs dans cet article : Autogestion, engagement et innovation : ce que nous apprennent les coopératives de travail — Réseau COOP
Des pratiques concrètes pour prendre soin des humains
Derrière les grands principes, plusieurs coopératives développent des mécanismes très concrets pour soutenir le bien-être individuel et collectif.
La coopérative La Charrette comptabilise toutes les heures travaillées dès le départ afin de reconnaître équitablement l’investissement de chacun·e. Lorsque certaines heures ne peuvent pas être rémunérées immédiatement, elles peuvent être compensées plus tard avec des parts privilégiées. Une manière de reconnaître la contribution réelle au projet.
La coopérative a aussi développé une réflexion approfondie sur sa gestion collective, ce qui lui a apporté davantage de rigueur et une meilleure intégration des nouveaux membres. Avec les années, elle a réussi à créer des conditions qui auraient semblé impensables auparavant : certaines personnes travaillent quatre jours par semaine, d’autres prennent des vacances estivales, tout en maintenant la viabilité de l’entreprise. Le principe d’horizontalité est aussi très important dans la notion de bien-être : il permet à chacun et chacune de se déployer et s’épanouir dans l’entreprise, tout en se responsabilisant dans son rôle.
Chez Bleu forêt, l’horizontalité est poussée encore plus loin. La coopérative a même abandonné le conseil d’administration pour fonctionner à partir d’une convention d’administration par les membres. Les responsabilités sont réparties dans différents cercles — finances, rayonnement, gouvernance — avec une grande autonomie décisionnelle.
Cette clarté permet de savoir quelles décisions peuvent être prises individuellement, en cercle ou encore votée en assemblée. Résultat : moins de lourdeur, plus de confiance.
Leur approche du travail est aussi profondément liée à leur vision politique et sociale. Tout le monde reçoit le même salaire horaire : « une heure vaut une heure ». Une façon de lutter contre les inégalités salariales et ce que la coop appelle le « capitalisme internalisé ». La coop considère que tout le monde contribue au succès de la coop, et qu’une tâche plus valorisante dans un contexte conventionnel ne peut pas se passer des autres tâches ; donc le développement d’affaires par exemple est traité sur le même plan que la comptabilité.
La coopérative fonctionne actuellement sur une base d’environ 27 heures de travail par semaine, avec beaucoup de flexibilité. Elle a aussi adopté une politique de déconnexion : même lorsqu’une personne travaille en dehors des heures normales, elle planifie l’envoi de ses courriels pendant les heures de bureau afin de ne pas entretenir une culture de disponibilité permanente, par exemple.
Et lorsque les choses vont moins bien? Le collectif entre en soutien. Si une personne vit des difficultés dans un mandat, l’équipe peut décider ensemble de réorganiser le travail, de changer la personne responsable ou même d’abandonner le contrat.
Enfin, la coop encourage l’épanouissement des individus, que ce soit dans ou en dehors de la coop, et reconnaît les heures de bénévolat de ses membres dans la communauté car cela finit toujours par bénéficier à la coop, comme apporter de nouveaux clients.
« Je touche du bois, mais on n’a eu aucun burn out à date dans la coop », souligne Geneviève de Bleu forêt.
Selon le Réseau COOP, les coopératives les plus matures intègrent volontairement des espaces pour prendre soin des humains : flexibilité accrue, temps partiel, ajustements réguliers des pratiques. Le modèle n’est pas figé — sa structure est dynamique et évolue avec les besoins des membres et les réalités du marché. « Plus les coops ont cette sensibilité, plus on voit des humains heureux dans leur travail et en bonne santé ». Vous pouvez d’ailleurs lire notre article sur le collectif et la santé mentale.
Les espaces d’intercoopération permettent aussi de s’inspirer des outils, bonnes pratiques et expériences des autres, et d’implanter de meilleures pratiques dans notre coop. C’est un réseau d’entraide et solidaire, essentiel au bien-être collectif comme des individus.
Des défis bien réels
Le modèle coopératif n’est toutefois pas magique. Toutes les personnes rencontrées insistent sur le fait qu’il comporte aussi ses défis.
La gestion collective demande du temps, des compétences relationnelles et beaucoup de communication. Dans nos milieux de travail traditionnels, les conflits sont souvent tranchés par une personne en autorité. En coopérative de travail, il faut apprendre à les gérer ensemble et développer les compétences nécessaires.
Chez la coopérative La Charrette, chaque nouveau membre suit désormais une formation en communication non violente. Parce que les conflits ne sont pas vus comme un échec, mais comme une réalité normale du travail collectif, et il est important de s’outiller adéquatement. La spécialisation des postes peut aussi amener un enjeu d’équité, notamment en termes de charge de travail ou de niveau de responsabilités. Dans ce cas, la situation est toujours adressée collectivement en fin de saison pour trouver ensemble des solutions pour corriger le tir l’année suivante.
Le départ des membres fondateurs représente aussi un moment critique. Le Réseau COOP rappelle que les fondateur·ices portent souvent la mémoire de la coop : les raisons du choix du modèle coopératif, les connaissances administratives, financières et organisationnelles. Sans transmission adéquate, la relève peut perdre de vue le sens même du projet collectif. Bleu Forêt a par exemple mis en place un processus d’intégration des membres sur une année afin de valider l’intérêt de la personne envers le modèle coopératif, et la former adéquatement.
Certaines tensions demeurent également sans solution parfaite. Chez Bleu forêt, le salaire unique soulève encore des questionnements. Même si tout le monde reçoit le même taux horaire, les réalités financières personnelles diffèrent. La coopérative réfléchit actuellement à des modèles davantage basés sur les besoins.
Les conditions économiques ajoutent aussi de la pression : coupures budgétaires, marché très compétitif, arrivée de l’intelligence artificielle… Dans le milieu des communications, cela crée une forte anxiété liée aux mandats.
Pour y répondre, plusieurs coopératives ont choisi l’intercoopération plutôt que la compétition. Bleu forêt participe notamment au Collectif des coops créatives afin de collaborer sur certains contrats et partager des opportunités.
Une structure imparfaite, mais profondément humaine
« Le modèle a l’air parfait. Elle est où, la pogne? »
La question revient souvent. Les coopératives reconnaissent elles-mêmes leurs limites. Une coopérative de travail peut devenir un environnement malsain. Certaines ferment ou se transforment en entreprises traditionnelles lorsque les valeurs ne sont plus partagées, que la transmission ne se fait pas ou que la gestion collective s’effrite.
Mais plusieurs éléments offrent des garde-fous importants : les principes coopératifs, la gouvernance démocratique et la transparence.
Même dans des modèles plus hiérarchiques, les écarts salariaux demeurent généralement beaucoup plus faibles que dans les entreprises conventionnelles. Et le simple fait d’avoir accès à l’information et au pouvoir décisionnel change profondément les dynamiques de travail.
Au fond, les coopératives de travail ne prétendent pas éliminer tous les problèmes. Elles proposent plutôt un cadre où les humains peuvent collectivement chercher des solutions.
Comme le résume le Réseau COOP : « Quand on met les humains au centre de nos préoccupations, on est capables de trouver des solutions. »
Vers un futur plus collectif?
Les apprentissages tirés de ces expériences sont clairs. Le futur du travail pourrait bien être plus collectif, plus flexible et plus humain.
Les coopératives nous montrent qu’il est possible de :
- concilier performance et bien-être,
- repenser les rapports de pouvoir,
- redéfinir la notion même de succès.
Mais cela demande du courage : accepter l’incertitude, les conflits, et la transformation constante. Quand de nouveaux membres arrivent, le bateau peut changer de cap; cela demande de l’acceptation et du lâcher-prise.
Et peut-être que c’est là, justement, que réside la force du modèle coopératif : dans sa capacité à créer des milieux de travail plus conscients. Et inspirer d’autres types d’organisations, qu’elles soient OBNL ou INC ? Comme le souligne Bleu Forêt, tout ce que la coop a mis en place pourrait aisément être transférée dans d’autres milieux pour plus de bien-être dans toutes les organisations.
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Vous voulez en savoir plus sur le modèle COOP de travail ? Suivez notre formation d’initiation complète et gratuite : C’est quoi une COOP de travail ? — Réseau COOP
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