La rémunération en coopérative de travail : quand le salaire devient un projet collectif
La rémunération en coopérative de travail : quand le salaire devient un projet collectif
Cet article a été rédigé à partir de témoignages concrets de coopératives de travail ayant participé à notre communauté de pratique La Courtepointe, qui portait sur la rémunération.
Dans l’imaginaire populaire, les coopératives de travail sont souvent présentées comme des « entreprises avec plusieurs associé·es », comme si la coop était une entreprise capitaliste. Mais cette image passe à côté d’un élément fondamental : dans une coopérative, la richesse créée n’est pas pensée comme un profit à extraire, mais comme une ressource à répartir collectivement. Dans la coopérative de travail, les décisions sont aussi prises collectivement et de manière démocratique par les équipes, ce qui influence nécessairement la rémunération.
Alors que dans plusieurs entreprises capitalistes, les salaires découlent d’une hiérarchie préétablie — poste, diplôme, ancienneté, pouvoir de négociation — les coopératives de travail ouvrent souvent une autre question : qu’est-ce qu’une rétribution juste ? Et surtout : comment répartir la richesse d’une manière cohérente avec les valeurs de démocratie, d’équité et de solidarité ?
Les réponses sont multiples. Et c’est précisément ce qui rend ces expériences si riches.
Sortir le salaire du tabou
Dans une coopérative de services professionnels, l’équipe a progressivement abandonné un modèle de salaire strictement égalitaire pour développer une approche plus souple et autodéterminée. Chaque projet comporte un budget salarial, et l’équipe impliquée discute collectivement, après coup, de la valeur du travail accompli par chacun·e.
L’objectif n’est pas de « performer » individuellement, mais de rendre visibles les contributions de tous les membres. Les discussions portent autant sur le rôle joué dans le projet que sur les responsabilités assumées, la complexité des tâches ou l’expertise mobilisée.
Ce processus a amené l’équipe à parler ouvertement d’argent — un sujet souvent tabou dans le monde du travail.
Comme le résume une membre : « On n’est pas en train de tirer la couverte chacun de notre bord. On travaille ensemble pour la coop. »
Cette logique transforme profondément le rapport au salaire. La rémunération n’est plus seulement une transaction économique; elle devient un espace de délibération collective sur la valeur du travail.
L’égalité salariale comme choix politique
À l’inverse, une autre coopérative en communication a fait depuis ses débuts le choix d’un taux horaire égal pour tou·tes les membres.
Pourquoi ? Parce que ses membres avaient de la difficulté à justifier les écarts salariaux traditionnels.
Dans leur milieu, une personne nouvellement arrivée peut parfois être aussi talentueuse — voire meilleure — qu’une personne plus expérimentée. Les critères classiques comme l’ancienneté ou le diplôme leur semblaient insuffisants pour établir une hiérarchie salariale juste.
Leur principe de départ était donc simple : une heure de travail vaut une heure de travail.
Ce modèle a eu plusieurs effets structurants :
- renforcer la cohésion de l’équipe;
- favoriser le partage des connaissances;
- encourager l’entraide plutôt que la compétition;
- créer un fort sentiment d’appartenance.
- Selon les membres, le fait d’être « tous.tes dans le même bateau » pousse naturellement les plus expérimenté·es à faire grandir les autres plutôt qu’à protéger leur expertise.
Cela ne signifie pas l’absence complète de distinctions. Avec le temps, la coopérative a reconnu que certains rôles de coordination impliquaient davantage de responsabilités et de charge mentale. Plutôt que d’augmenter le taux horaire, elle a choisi d’accorder légèrement plus d’heures rémunérées à ces postes.
Même là, le principe reste le même : limiter les écarts tout en reconnaissant certaines réalités organisationnelles.
Une autre façon de parler de richesse
Ce qui ressort de ces expériences, c’est que les coopératives déplacent la discussion sur la richesse.
Dans une entreprise capitaliste, une partie importante de la valeur créée peut être captée par les propriétaires ou les actionnaires. En coopérative de travail, cette richesse reste beaucoup plus près des personnes qui produisent réellement le travail.
Un membre le résumait ainsi :
« Comme il n’y a pas de dirigeant·es qui s’en mettent plein les poches, si on continue à développer la coop, on pourra éventuellement offrir de meilleurs salaires que le marché parce que l’argent est redistribué. »
Cette phrase révèle quelque chose d’essentiel : la coopérative ne cherche pas uniquement à être bienveillante avec ses employé·es. Elle modifie la circulation même de la richesse.
Le surplus généré peut servir à :
- augmenter les salaires;
- réduire la charge de travail;
- financer la formation;
- stabiliser les emplois;
- améliorer les conditions collectives;
- soutenir la mission sociale de l’organisation.
La richesse devient un outil de développement collectif plutôt qu’un mécanisme d’accumulation individuelle.
Entre idéaux et réalités
Évidemment, ces modèles ne sont pas exempts de tensions.
Toutes les coopératives rencontrées parlent d’un équilibre fragile entre leurs valeurs et les réalités du marché du travail.
Comment attirer des personnes expérimentées sans créer d’écarts importants ?
Comment reconnaître certaines responsabilités sans reproduire des hiérarchies rigides ?
Comment demeurer égalitaire dans un contexte économique profondément inégalitaire ?
Certaines équipes réfléchissent à intégrer de petites primes liées aux responsabilités ou à l’ancienneté. D’autres cherchent plutôt à compenser des salaires plus modestes par une meilleure qualité de vie : flexibilité des horaires, autonomie, charge de travail soutenable, participation réelle aux décisions.
Car dans plusieurs coopératives, la rémunération ne se limite pas au chiffre inscrit sur la paie.
Le pouvoir d’agir sur son travail, la transparence, la possibilité d’influencer les orientations de l’organisation et l’absence de hiérarchie lourde font aussi partie de la richesse créée.
Le processus compte encore plus que le résultat
Un constat revenait constamment dans les échanges : il n’existe pas de modèle parfait ni permanent.
Les grilles salariales évoluent avec les équipes, les missions, les finances et les aspirations des membres. Plusieurs coopératives en sont à leur troisième ou quatrième système de rémunération.
Et c’est peut-être là l’élément le plus distinctif du modèle coopératif : la capacité de remettre collectivement en question ses propres règles.
Dans une coopérative, la rémunération n’est pas uniquement une politique RH décidée par la direction. C’est un processus démocratique vivant.
Le plus important n’est donc pas nécessairement d’avoir un modèle parfaitement égalitaire ou parfaitement flexible. Ce qui compte, c’est la capacité des membres à construire ensemble un sentiment d’équité.
Parce qu’au fond, la question n’est pas seulement : combien gagne-t-on ?
La vraie question est peut-être plutôt : comment choisit-on collectivement de partager la richesse que nous créons ensemble ?
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